p.19) 영국 보건부에서 근무할 때였다. 금연 정책 책임자가 팀원들에게 “우리가 한 해 동안 구하는 생명이 여러 외과 의사들이 평생 구하는 생명보다 많을 수도 있다.”라고 말하는 것을 들었다. 그때 나는 진짜 행동의 동인을 이해함으로써 사람들의 행동을 바꾸면 어떤 엄청난 일이 일어날 수 있는지를 깨달았다.
p.27) 애리얼리는 부당한 보험료 청구를 줄이기 위해 보험료 청구서 양식을 조금 수정했다. 그러자 보험료 부당청구율이 15퍼센트나 줄어들었다. 어떻게 했을까? “내가 제공하는 정보가 사실임을 맹세합니다”라는 평범한 선언문을 보험료 청구서 양식의 마지막에서 맨 앞으로 옮겨을 뿐이었다. 이렇게 함으로써 범죄에 따른 비용이나 편익에는 변화를 주지 않으면서 사람들에게 정직한 행동을 확실히 요구할 수 있었다.
p.33) 가용성 편향 : 인터넷이 성장하고 뉴스 채널이 늘어나는 등 이제는 손가락 하나로 정보를 풍부하게 접할 수 있게 되면서 이런 편향들은 더욱 강해졌다. 유감스럽게도 인간은 기존 가치관을 확인해주는 정보를 더 신뢰하는 경향이 있다. 공포가 퍼지는 악순환 속에서 그런 정보에 대한 우리의 요구는 가용한 정보가 무엇인지를 좌우한다.
p.78) 선택지가 많을수록 좋은 선택은 어려워진다….. 슈워치는 컬럼비아대학교 쉬나 아이엔가 교수와 스탠퍼드대하교 마크 레퍼 교수가 실시한 유명한 실험을 예로 든다. 두 사람은 샌프란시스코에 있는 어느 슈퍼마켓에서 손님들에게 윌킨앤선(wikin & son)에서 나온 잼을 시식해볼 기회를 제공한 다음 할인 쿠폰을 나눠주었다. 6가지 잼을 시식할 기회와 24가지 잼을 시식할 기회를 몇 시간마다 번갈아가며 제공했다. 그리고 구매에 쓰인 쿠폰을 통해 구매 상황을 추적한 결과, 참가자는 잼이 더 많이 진열되었을 때보다 더 적게 진열되었을 때, 구매 확률이 10배 증가했고 시식에도 만족했다.
p.92) 호주의 금연앱 마이큇버디가 출시 7년이 되어도 여전히 있기 있는 이유는 기술 스타트업들이 개척한 최소 기능 제품 접근법 덕분이다. 즉 기본 제품을 만든 다음 이용자의 행동 데이터에 기반하여 기능과 특색을 더하고 반복 학습하는 방법을 사용한 덕분이다.
p.124) 2016년 나는 뉴욕에서 열린 어느 콘퍼런스에서 대니얼 카너먼이 인터뷰하는 모습을 지켜봤다. 카너먼은 점점 더 알고리즘에 결정을 위임하는 세상에서 행동경제학의 역할에 대해 질문받았다. 대답은 예상외로 간결하면서도 훌륭했다. “알고리즘에 같은 데이터를 두 번 넣으면 똑같은 답이 나옵니다. 하지만 인간은 다른 답이 나오죠.”
p.132) 가트너의 부대표 마이클 마오즈는 말한다. “복잡한 질문을 처리하는 데는 인공지능을 사용할 수 없어요. 복잡한 질문에는 비판적인 사고나 상징적인 비유가 들어가기 때문이죠. 이건 사람한테 이야기해야 하는 영역이에요. 이런 질문에는 맞고 틀리고가 없으니까요. 또 관계를 구축하려는 중에 데이터가 부족하다면, 사람들은 그냥 직접 연락해서 관계를 형성할 수 있어요. 비즈니스를 키우려는 생각이라면 인간을 끌어들이는 편이 좋아요.”
p.136) 비즈니스에서 린 전략(일단 시도하고 보완하며 개선해가는 경영 전략)과 애자일 전략은 최적화와 표준화에 기반을 둔다. 조직 내의 모든 구성원이 하나의 업무를 다른 방식으로 수행한다면 개선 방법을 찾을 수가 없다.
p.174) 일이 지니는 의미는 사람마다, 시기마다 다양해요. 우선 공정성과 좋은 조건에 대한 기준이 있어야 합니다. 그 다음에는 일이 유연하여 나머지 삶과의 균형을 잡을 수 있어야 하구요. 서로 협력하는 팀에 속하고 싶고….. 자기 일에 목적의식이 있기를 바라고. 자기 일이 유용하고 가치 있기를 바라죠. 자율성도 어느 정도바라죠. 그저 기계 속의 톱니바퀴가 아니라 자신이 신뢰받고 존중받는 일원이기를 바랍니다.
p.184) 더 나은 보상을 만들어 행동을 강화할 수도 있다. 두히그는 펩소던트(Pepsodent) 치약의 사례를 든다. 이 회사는 치약에 신선한 민트 향을 넣음으로써 양치 습관을 고착시켰다. 향은 치아를 깨끗하게 유지하는데는 아무런 도움이 되지 않지만, 고객들은 양치 후의 개운하고 깔끔한 느낌을 감정적 보상으로서 좋아했다. 이제는 대다수 치약 브랜드가 치약에 향을 넣는다.
p.186) 미국 온라인 신발 쇼핑몰인 자포스는 직원을 붙잡아두기 위해 신선하게도 현금을 유인으로 사용하기 시작했다. 수습기간을 잘 마무리한 직원에게 입사장려금을 주는 대신 회사를 떠나는 조건으로 1000달러라는 큰 금액을 제시하는 것이다. 현재 아마존은 이 제도를 물류센터 정직원에게까지 확장하여, 아마존에서 다시는 일할 수 없다는 점에 동의하고 떠나는 조건으로 매년 최대 5000달러까지 제시한다. 직원이 그 돈을 거절한다면, 정말로 아마존에서 일하고 싶어하는 것이 분명하다. 그리고 직원이 회사를 전적으로 신뢰해야 문제도 생기지 않을 것이다.
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