임팩트 네트워크(1) 네트워크를 통해 일하기

발간사와 한국어판 서문

이 책에서는 네트워크가 전통적 리더십 구조에 대한 강력한 대안을 어떻게 제시하는지 탐구한다.
전 세계에서 대규모 협력 프로젝트를 이끌어온 10년 이상의 경험에서 얻은 이야기와 전략을 통해, 함께 일함으로써 고립된 상황에서는 불가능했던 것을 어떻게 큰 영향력으로 만들어낼 수 있었는지를 설명한다.
이 책에 관한 다큐와 무료 도구 키트를 포함한 추가 자료는 저자의 웹사이트에서 확인할 수 있다.
저자가 공동창업하고 활동 중인 단체인 컨버지(Converge) 홈페이지를 방문해도 된다.

서문

네트워크는 사람이나 사물을 연결하는 관계의 그물망이다. 그들이 사회와 환경 이슈룰 해결하고자 할 때, 그 네트워크는 임팩트네트워크(Impact Network)라고 불린다.
협력네트워크가 무엇으로 불리든 협력에 대한 네트워크적 접근방식은 많은 위계적 조직에서 나타나는 명령과 통제를 통한 접근방식과 확연히 다르다.
연결의 기저에 있는 연결 네트워크를 식별하고, 가꿈으로써 우리의 공동체를 강화할 수 있는 방법에 대한 백서인 발디스 크랩스(Valdis Krebs)와 준 홀리(June Holley)의 “네트워크 조직하기를 통한 똑똑한 공동체 만들기(Building Smart Communicaties through Network Weaving)”를 알게 되었다. 또한 피터 플래스트릭(Peter Plastrik)과 매델레인 테일러(Madeleine Taylor)의 사회변화를 추구하는 네트워크 조직가를 위한 초기 자료인 핸드북 “넷게인즈(Net Gains)”를 읽게 되었다.
(내가 경험한 여러 이니셔티브들은) 공동의 도전과제를 다루기 위해 다양한 섹터로부터 사람들을 함께 모으기 시작했고, 그들은 조직의 경계를 넘어서 활동했다. 리더들은 더 큰 조직을 구성하기보다, 동료 네트워크를 통해 임팩트를 늘려나갔다.
나는 그곳에서 관계가 가지는 진정한 힘을 목격했다. 신뢰를 바탕으로 구축된 네트워크는 사람들이 서로 자신이 타인과 관여하는 방식을 변화시켰다.
컨버지(Converge)네트워크는 지구상의 사회적,환경적 임팩트를 위한 네트워크를 지원하기 위해 협력하는 시스템 전략가, 디자이너, 퍼실리테이터, 교육가, 평가전문가의 네트워크로 성장해왔다. 간략히 말해 우리는 임팩트 네트워크를 육성하는 데 도움을 주는 실무전문가 네트워크이다.
왜(Why), 무엇을(What) 하는지는 각 네트워크마다 고유했지만, 어떻게(How), 즉 네트워크를 생성하는 데 사용되는 원칙과 프로세스는 상당한 일관성이 있었다.

1부 : 네트워크를 통해 일하기

1장 : 변화의 그물망

우리는 운명이라는 한 벌의 옷으로 엮여, 빠져나갈 수 없는 상호 네트워크에 얽혀 있다. 누군가에게는 직접적으로 영향을 미치는 것은, 결국 모든 이에게 간접적으로 영향을 미친다. _ 마틴 루터 킹 주니어, 버밍햄 감옥에서 편지
네트워크는 대부분의 사회적 네트워크처럼 느슨하고 구조가 없을 수도 있고, 임팩트 네트워크처럼 특정 기능을 충족시키고 명확한 목적을 향해 나아가기 위하여 조직될 수도 있다.
네트워크가 보통 서로의 친밀성 또는 공통의 관심사를 통해 자연스럽게 연결되는 반면, 임팩트 네트워크는 네트워크의 발전을 염두에 둔 더 큰 수준의 목적성을 요구한다.
학습네트워크로서, IMPT(다목적 예방 기술 이니셔티브, Initiative for Multipurpose Prevention Technologies)는 참여자를 연결하고, 네트워크 내에 정보를 수집하고 확산시키며 전체 네트워크에서 정보의 흐름을 가속화하며 학습을 촉진하는데 주력했다.
문제는 클러스트가 서로를 연결하는 다리(브릿지) 없이 분리된 채로남아 있을 때 발생한다. 브릿지는 한 시스템에서 서로 다른 두 부분 사이의 필수적 연결고리이며, 그렇지 않은 경우 연결은 해체된다.
클러스트를 함께 연결하는 브릿지가 없다면, 정보는 클러스트 사이에서 흐라지 못하고 반향실을 만든다. 자신들의 반향실에 갇혀 사람들은 새로운 관점을 듣는 것을 차단하고, 자신이 속한 방 밖의 사람들과 협력하고자 하지 않는다.
모든 연결이 중앙허브를 통해서만 이루어지게 되면, 사람들이 직접적이고 개인적인 관계를 형성할 때 나타나는 자생적인 협력이 제한된다.

토지 보호관리를 위한 범분야 액션네트워크(Cross-Sector Action Network to Steward the Land)는 컨버지를 고용하며 SCMSN의 발전을 도모하기 위해 네트워크 초기 모임을 촉진하도록 했고 향후 네트워크를 지원할 전담 코디네이터를 고용하고 훈련시키는 일을 맡겼다.
SCMSN이 이 정도 규모로 협력적으로 일할 수 있게 되기 전까지, 참가자들은 먼저 자신들이 공통적으로가지고 있는 목적을 분명히 하고, 의미 있는 신뢰 관계를 형성해야 했다.
우리는 무엇을 함께 할 것인지에 대해 집중하기보다 – 네트워크 구성원 간 신뢰의 부족으로 심각한 장애물을 만나게 될 것이기에 – 네트워크 구성원들이 공통적으로 지녀야 할 바람과 원칙을 명확히 하는데 우선 집중했다. 우리는 또한 장기간에 걸쳐 창조적 사고와 협력을 기르는 관계를 조성하는데 집중했다.
성과가 고무적일 때 가장 주목을 받아야 하는 것은 관계이다. 관계는 네트워크가 작동하도록 하는 데에 핵심적 역할을 한다.
임팩트 네트워크가 달성하는 모든 것의 중심에는 관계가 존재한다.
어떤 시스템이든 개별 요소들을 더 효과적으로 만드는 데 많은 에너지를 쓰는 반면, 사람들은 시스템을 함께 묶어주는 관계의 그물망을 통해 시스템 전체를 강화할 기회는 자주 간과한다. 예를 들어 재단은 다양한 조직들이 강력한 방식으로 자신들의 노력을 서로 합치도록 하는 협력적 기반 구조에 투자하지 않으면서 개별 조직들에 자원을 투자하는 일은 흔하다.

우리는 또한 아직까지 관계가 없는 사람들 사이에 연결을 조직하고 서로의 가치와 동기 그리고 활동을 알 수 있는 대화 모임을 형성하기 위해 데이터를 사용하였다.
네트워크 구성원 중 한 명은 다른 조직이 사업을 진행하는 방식에 이슈가 있을 때 이제 “그냥 전화를 걸어서 이야기할 수 있게 되었다”고 놀라움을 나타낸다.

2장 네트워크 마인드셋

네트워크 마인드셋을 받아들이는 것은 모든 것이 연결되어 있다는 현실을 받아들이는 것이다.
크리스토퍼 비탈(Christopher Vitale)은 자신의 책 “네트워콜로지스(Networkologies)에서 네트워크 마인드셋은 다른 무엇보다도 “세상을 바라보는 방식, 관점의 전환으로… 세상을 관계적으로 보는 것”으로 특정지어진다고 설명한다.
개별 조직 하나의 규모를 키우는 것(scale up)보다, 협력을 통해서 임팩트를 생성할 더 강한 연결을 만들어 규모를 확산(scale out)하고자 한다.
네트워크 마인드셋을 선택한 리더들은 다음에 집중한다.
- 자신의 조직이나 기능의 성장이 아닌, 임팩트 자체를 키우는 것
- 시스템의 중앙화가 아닌, 상호연결된 시스템의 일부가 되는 것
- 권력을 축적하거나 영웅이 되려 하지 않고, 리더십과 인정을 동료와 공유하는 것
- 통제 시스템이 아닌, 신뢰 기반의 관계를 만드는 것
더 많이 통제하려 하면 할수록 사람들은 자기 주도적으로 일을 발전시켜 나가기 위한 자기조직화(self-organize)를 할 수 없게 된다.
우리가 이제까지 본 가장 효과적인 협력은 목적과 관계를 공유하는 가운데 고도로 연결된 네트워크로 조직된 것이었다.
임팩트 네트워크는 단일 권력의 위계 구조가 권위를 행사하는 것이 아니라 여러 개의 자연스러운 위계 구조가 등장할 수 있도록 허용함으로써, 참여자들이 그룹에 가져다주는 많은 재능이 발휘될 수 있게 한다.
(기러기의 V자형 비행이 아니라) 찌르레기 떼의 비행 모습은 서로 긴밀한 소통을 유지함으로써 자신의 가장 가까운 이웃의 움직임을 바탕으로 자신의 액션을 조율해 가면서 독립적으로 움직인다.
위계적 리더는 다른 사람과 자기 자신의 관계의 양과 질에 집중하는 반면, 네트워크 리더는 다른 사람들 사이의 관계의 양과 질의 증가에 집중한다.
복잡한 상황은 전략적 계획에서의 특징인 인과관계를 따르지 않는다. 복잡한 사안을 다루는 것은 실험과 학습, 그리고 유연함을 요한다. 계획과 실제 적응의 균형을 맞추기 위해서는 계획적인 전략과 즉흥적인 전략이 모두 필요하다.
(네트워크 리더들은) 네트워크가 연결, 학습, 협력적 액션이 가득찬 활기찬 생태계로 자기조직화하는 것을 지원하며, 네트워크의 출현을 도모한다.
근본적으로 네트워크 리더의 역할은 다양한 집단이 자신들을 하나로 묶는 공동의 목적을 발견하도록 돕고 자기조직화를 촉진하며 새로이 나타나는 액션을 조율하여 서로에게 정보를 제공하고 서로를 강화할 수 있도록 하는 것이다.

3장 네트워크 작동하기

네트워크는 우리를 둘러싼 시스템을 관찰하거나 생각하는 것을 넘어 세상의 복잡성에 대처하기 위한 조직화 방식이다.
학습 네트워크는 연결과 학습에 중점을 두고, 액션 네트워크는 연결과 학습, 그리고 액션에 초점을 둔다. 무브먼트 네트워크는 다양한 학습 또는 액션 네트워크를 함께 연결하여 더 넓은 무브먼트를 조율한다.
학습 네트워크와 액션 네트워크의 차이는 구조가 아니라, 초점의 기본 방향에 있다. 학습 네트워크로서 정보와 지식의 흐름을 촉진하느냐, 액션 네트워크로 협력적 액션을 추진해 나가느냐의 방향 차이이다.
임팩트 네트워크를 육성하고 유지시키는 활동에는 5가지 핵심활동(5Cs)이 있다.
- 목적과 원칙을 명확히 하라 (Clarify purpose and principle)
- 사람들을 소집하라 (Convene the people)
- 신뢰를 키워라 (Cultivate trust)
- 행동을 조율하라 (Coordinate actions)
- 시스템 변화를 위해 협력하라 (Collaborate for systems change)
‘목적은 수평으로 가기(Going Horizontal)’의 작가 사만다 슬레이드(Samantha Slade)가 썼듯이 “보이지 않는 리더”이다…. 원칙은 참여자들이 목적을 추구하기 위해 어떻게 액션하고 함께 일할 것인지에 대한 기본적이 믿음이다.
우리는 성공적인 임팩트 네트워크 뒤에 가장 중요한 단 하나의 요소가 신뢰라는 것을 일관성 있게 발견했다. 네트워크는 정확히 신뢰할 만큼 자란다. 그러므로 신뢰는 네트워크 발전의 시작에서부터 의도적으로 길러져야 한다.
“하나에서의 작은 변화 하나가 모든 것에서의 큰 변화를 일으킬 수 있다”는 도넬라 메도즈(Donella Meadows)의 주장처럼 , 이러한 지레점은 시스템사에 존재한다.
네트워크는 정원처럼 생각하는 것이 도움이 된다…. 정원과 같이, 임팩트 네트워크는 살아있는 시스템이다. 이들은 생명이 있다. 이것이 우리가 네트워크를 짓는다고 하지 않고 가꾼다고 표현하는 정확한 이유이다. 가꾼다는 것은 농사에 쓰이는 말로 “보살피고 자라도록 돕는다”는 의미이다.

4장 : 네트워크 리더십

네트워크 리더십은 분산되어 있다. 누구나 자신의 위치에 상관없이 다양한 방식으로 네트워크 리더십을 발휘할 수 있다. 이러한 포용적인 리더십의 이해는 자발적인 조직화를 촉진하며 네트워크가 혁신과 변화를 위한 강력한 도구가 될 수 있도록 창의적 잠재력을 이끌어낸다.
이들은 네트워크의 운영을 관리하고 온라인 소통 시스템을 유지하며 무엇보다도 네트워크에 대한 각별한 관심을 보여주면서 그 성장을 돌보고 필요와 도전에 미리 대비한다. 네트워크가 번성할 수 있는 환경을 조성하는 이 사람들을 네트워크 리더라고 부른다.
네트워크 리더는 다양한 이해관계자를 연결하고 공동의 목적을 추진하기 위한 학습과 액션을 발전시킨다. 이들은 사람들에게 무엇을 할지 지시하기보다 사람들이 무엇을 함께 성취할 수 있는지 발견하도록 돕는다. 경직된 구조와 규칙으로 경계를 나누기보다 호혜의 문화를 키운다. 네트워크 리더는 명령과 제어 대신에 연결과 협력을 구한다.
네트워크 리더십의 원칙 : 우리는 다양한 규모의 임팩트 네트워크에서 다음의 네 가지 네트워크 리더십 원칙을 경험하고 관찰해왔다.
- 자기조직화를 장려하라
- 창발(출현)을 장려하라
  - 연결을 우선시하라
  - 미래를 감지하라
  - 실험에 참여하라
- 변화를 받아들여라
  - 연결을 분산시켜라
  - 잉여적인 중복성을 만들어라
- 동적 긴장을 유지하라
  - 신뢰 구축과 행동의 실행
  - 참여와 속도
  - 자기 관심사와 공동의 관심사
  - 부분과 전체
  - 계획과 창발(출현)
  - 발산과 수렴
네트워크의 발전을 위한 창의적이고 자발적인 활동은 투명하고 협력적이며 목적과 원칙에 부합하기만 한다면 얼마든지 환영받는다.
네트워크 리더의 주요 책임 중 하나는 자기조직화가 더 많이 이루어질 수 있는 조건을 조성하는 것이다.
복잡한 문제에 직면했을 때, 우리는 앞으로 일어날 일을 정확하게 예측할 수 없다. 우리가 할 수 있는 것은 서로 연결하고 긴밀하게 소통함으로써 변화하는 환경에 함께 움직이고 빠르게 적응하는 것이다.
이러한 계획적인 접근방식만으로는 모호하고 비선형적이며 끊임없이 변화하는 복잡한 문제를 해결하기에 충분하지 않다. 피터 블롤(Peter Block)은 그의 저사 “커뮤니티(Community)”에서 “모순적이게도 경로를 예측하려는 행위가 목적을 달성하는 데 방해가 될 수 있다”고 썼다.
우리가 배운 교훈 중 하나는 연결의 전체적인 양보다는 그 연결의 다양성과 질에 초점을 두는 것이 더 가치가 있다는 것이다. 활동가이자 교육자인 그레이스 리 보그스(Grace Lee Boggs)는 “이렇게 정교하게 연결된 세상에서 중요한 것은 임계량(critical mass)이 아니라 임계연결(critical Connections)이다”라고 말했다.
그들은 파운데이션 리뷰(Foundation Review)에서 “복잡한 전략적 업무에 대한 깊은 이해는 오직 행동, 성찰, 그리고 더 많은 행동을 해보는 것을 통해서만 이루어질 수 있다”고 설명한다.
우리는 스톡홀롬 회복탄력성센터(Stockholm Resilience Center)가 “개인, 숲, 도시, 경제 등 어떤 한 시스템이 변화에 대처하고 지속적으로 발전해 나갈 수 있는 능력”으로 정의한 회복탄력성이라는 용어를 선호한다. 회복탄력성은 시스템이 충격을 얼마나 잘 흡수할 수 있는지, 그리고 혼란을 새로운 변화와 혁신을 촉진하는 계기로 활용할 수 있는지를 나타내는 척도이다.
네트워크 리더는 폭넓은 참여를 보장하면서도, 일의 추진이 가능한 속도를 유지해 나아갈 수 있도록 하는 중요한 역할을 담당한다.
장기적으로 참여를 지속하려면 네트워크가 참여자들의 개인적인 관심사도 어느 정도 충족시켜야 한다.