임팩트 네트워크(2) 임팩트 네트워크 가꾸기

임팩트 네트워크(1) 네트워크를 통해 일하기

2부 : 임팩트 네트워크 가꾸기

5장 : 목적과 원칙 분명히 하기

• 어느 상황에서나 네트워크의 잠재력을 인식하고 네트워크를 형성하기 위해 시간과 자원을 투자하는 특별한 사람이나 집단이 필요하다. 우리는 이들을 네트워크 촉매자로 부른다. 촉매자는 새로운 네트워크의 발족에 참여하는 선구자들이다.

새로운 네트워크 촉매하기

• 무장 분쟁으로부터 시민을 보호하기 위해 다양한 조직을 함께 하도록 하는 코디네이터이자 촉매자인 크라이시스 액션(Crisis Action)의 닉 마트류(Nick Martlew)는 촉매자가 충분히 신뢰를 받지 못하거나 목적에 헌신하지 않으면, 참여자가 촉매자가 “임팩트를 위해 조직하려 하는 것인지, 또는 촉매자 본인의 자아를 위해 조직하려는 것인지” 의문을 가지게 될 것이라고 이야기한다. 촉매자가 참여자들의 신뢰를 얻는 가장 확실한 방법은 자신의 이익이 아닌 네트워크의 목적을 중심에 두는 것이다.
• 새로운 네트워크를 시작하기 전, 이미 진행 중인 작업을 지원하고 그것에 기반하여 일하기 위해서 면밀히 살펴보는 것이 중요하다. 이미 있는 것을 중복해 새로 만들기보다는 잠재적인 참여자들의 리더십을 따르라. 기존의 이니셔티브의 인정을 받지 않고 일을 위에서부터 하달식으로 강요할 떄 현장에서 그 일을 하고 있는 사람들을 포용하지 못할 때 새로운 네트워크는 해가 될 수 있다.
• 스튜어드십 네트워크의 창립자인 리사 브러쉬(Lisa Brush)는 “우리가 하는 일의 핵심은 다양한 사람들이 참여할 수 있는 자리를 마련하는 것이다”라고 말한다. “시간이 지나면서 핵심적인 사람들이 꾸준히 참여하게 되고, 그 그룹으로 뭉치기 시작한다.”
• 네트워크를 위한 잠재력을 탐구하는 모임에서는 다음과 같은 질문들을 논의한다.
  • 우리는 왜 이 네트워크를 시작해야 합니까?
  • 우리는 왜 이 네트워크를 시작하지 말아야 합니까?
  • 우리가 활동할 만한 사안에는 무엇이 있습니까?
  • 이 자리에 누가 더 함께해야 합니까?
• 그리고 모임이 끝날 무렵에는 다음을 묻는다.
  • 우리는 계속 (네트워크를) 진행해야 합니까?
  • 그렇다면, 어느 정도로 참여할 의향이 있습니까?
• 새로운 네트워크 형성 과정을 더욱 공정하게 만들기 위한 효과적인 방법 중 하나는 다양한 구성원으로 이루어진 기획팀을 구성해 권한을 함께 나누는 것이다.
• 네트워크의 목적, 즉 존재 이유는 시간이 지나면서 변화할 수 있지만 처음 사람들을 모으기 위해서는 그들이 함께 해결하고자 하는 과제나 기회에 대한 개괄적인 설명이 필요하다.
• 네트워크의 초기 단계에서는 “작게 시작해서 점차 키워ㅏ 나가라”는 제인 웨이-스킬런(Jane Wei-Skillern)의 말이 도움이 된다. “자원을 공유하고, 기반시설의 비용을 함께 부담하며, 사람들이 혜택을 볼 수 있는 작은 협력에 참여하라. 네트워크는 모든 사람들의 일과 삶을 더 쉽게 만들어야 한다. 만약 네트워크가 그 목적에 부합하지 않는다면 그 네트워크는 존재할 필요가 없다.”
• 우리는 수많은 야심참 네트워크 리더들에게 곧바로 행동에 나서기보다는 먼저 강력한 학습 네트워크를 육성하라고 조언해왔다.

공동의 목적 찾기

• 목적은 사람들에게 영감을 줄 수 있는 만큼 야심 차야 하며, 누구를 소집해야 하는지를 분명히 구분할 수 있을 만큼 명확해야 하고, 참여자들의 에너지를 집중시킬 수 있을 만큼 구체적이어야 한다.
• 목적이 명확하고 더욱 촘촘할수록 그 문제를 해결하기 위해 필요한 사람들을 식벽하고 모집하는 것이 쉬워진다. 반면에 더 광범위한 목적을 설정하면 더 다양한 구성원들의 참여를 독려하고, 네트워크가 궁극적으로 어떤 곳에 초점을 맞출지를 정리하는 일에 유연함을 제공할 수 있다.
• 사람들은 이타적 관심만으로 네트워크의 참여를 지속할하기 어렵다. 의미 있는 방식으로 헌신하고 참여하도록 하기 위해서, 개인적 목적이나 직업적 목적 또한 잘 다루어져야 한다. 이는 자기 관심사와 공동의 관심사 간의 동적 긴장을 반영한다.
• 개인적 동기를 공유하는 것은, 사람들이 순전히 직업적 맥락에서 서로를 바라보는 데에만 익숙한 상황에서 참여자들이 서로 인간적으로 보이게 하는데 도움이 된다. 이를 달성하는데 우리가 사용하는 한 가지 연습은 ‘퍼포즈 스탠드(Purpose Stands, 목적 표현하기)’이다. 이 연습에서 각 참여자는 ‘내가 하는 일의 목적은 무엇인가?’라는 하나의 중심 질문에 답하는 1분짜리 발언을 한다.
• 네트워크의 공동 디렉터인 알렉시스 플래너건(Alexis Flanagan)은 “처음에는 사람들의 비전이 너무 대담하고, 그 비전을 종이에 적는 것이 너무 무모하다고 느꼈다”고 회상했다. “그러나 곧 사람들은 에너지를 얻었고, 지금 당장 무엇을 해야 하는 이 모든 일이 가능해질지 알게 되었다.” 마침내 참가자들은 자신들이 이뤄낸 작업을 되돌아보았다. 네트워크의 존재 이유가 분명해졌다. 깊은 관계, 활기찬 공동체, 그리고 지구와의 연결에 기반한 세상을 만듦으로써 폭력의 뿌리는 변화시키는 것이었다.
• 헌장에는 일반적으로 네트워크가 왜 형성되었는지에 대한 배경, 네트워크의 목적과 원칙, 그리고 참여자에 대한 간략한 설명이 포함된다. 또한 네트워크의 우선순위나 중점 분야가 포함될 수 있다.

6장 : 사람 모으기

• 세상은 한 사람식 변화시키지 않는다. 세상은 서로 공동의 목적과 실현 가능한 비전을 공유하고 있다는 것을 발견한 사람들이 관계 네트워크를 형성하면서 변화한다.
• 네트워크 안에 머무는 것은 거기에 참여하고 있는 사람들 때문이다. 누가 네트워크의 구성원인지 네트워크가 존재하는 이유만큼이나, 어쩌면 그 이상으로 중요할 수 있다.

공동 창작에 초대하기

• 임팩트 네트워크에 초대할 대상을 결정하는 것은 네트워크의 목적, 맥락, 시기, 그리고 범위에 따라 달라진다. 네트워크에 참여할 사람들 고려할 때는 다음의 조건을 충족하는 사람들을 함께하도록 초대해야 한다.
  • 해당 사안에 직접적으로 직접적으로 영향을 받는 사람
  • 해당 사안에 필수적인 일을 하고 있는 사람
  • 일을 앞으로 나아가게 할 수 있는 사람
• 푸드 솔루션즈 뉴 잉글랜드(Food Solutions New England) : … 참여자들은 또한 네트워크의 대다수가 백인 구성원으로 이루어져 있어 네트워크의 활동에 영향을 받는 지역사회의 다양성을 반영하고 있지 않다는 것을 알았다….. 네트워크는 참여자들 중 한 집단을 임명하여 새로운 파트너들과 의미 있는 연결을 만들도록 활동비를 제공했다.
• 브레이크 포인트(Breakpoint)의 저자인 제프 스티벨(Jeff Stibel)은 궁극적으로 네트워크의 크기보다 연결의 질이 훨씬 더 중요하다는 것을 입증하였다.
• 일부 학습네트워크에서는 네트워크의 규모가 작은 것이 크게 문제가 되지 않는 반면, 우리의 경험으로는 새로운 액션 네트워크의 발족을 위한 규모는 대부분 12명에서 24명 사이가 적정하다.
• 모임을 예술로 만드는 법(The Art of Gathering)의 프라야 파커(Priya Parker)는 “12명은 다양한 의견을 제공하는데 충분하고 어느 정도의 신비와 흥미를 허용할 정도이며 건설적인 낯섬을 허용할 수 있는 충분한 숫자이다.”라고 말한다.

의미 있는 모임 계획하기

• 만남의 소집은 모든 참여자들이 한자리에 모여 동시에 관계를 형성하고, 샤로에게서 배우며, 미래에 대한 의사를 결정하는 기회를 제공한다…. 구체적으로 소집은 네 가지 주요 기능을 수행한다.
  • 소집은 전체 시스템을 한자리에 모은다.
  • 소집은 관계를 위한 공간을 제공한다.
  • 소집은 배움과 액션을 증진시킨다.
  • 소집은 에너지를 생성한다.
• 모든 소집이 네트워크의 특수한 상황에 맞게 맞춤화되어야 하지만 우리는 매번 기획을 진행하면서 발견한 몇 가지 중요한 교훈이 있다.
  • 관계에 우선순위를 두어라.
  • 소그룹의 마법을 받아들여라.
  • 구조를 만드는 질문(framing question)에 집중하라.
  • 더 깊은 경험을 창조하라.
  • 여유를 설계하라.
  • 네트워크에 에너지를 투여하라.
• 임팩트 네트워크의 세상에서는 관계를 구축하는 것이 곧 일 자체이다.
• 사람들을 한시에 한 데 모으는 드문 기회가 종종 기록이나 온라인 방송으로 대체될 수 있는 발표로 낭비된다.
• 모든 참여자들은 기여할 것이 있다. 사람들이 지혜를 끌어내고, 사람들이 서로 꾸준히 상호작용할 수 있으며, 서로 배우고, 새로의 활동을 지원하는 방법을 모색하는 공간을 만들어라.
• 각 모임의 시작에서 “왜 이 일이 당신에게 중요한가?”와 “오늘 이 모임에 대한 당신의 바람은 무엇인가?”와 같은 질문이 앞으로의 활동에 대한 배경을 설정하는데 도움이 된다. 모임의 끝에는 “오늘 모임에서 당신이 배운 중요한 것은 무엇인가?”와 “앞으로 나아가기 위해서 우리가 유념해야 할 한가지는 무엇인가?”와 같은 질문이 모임의 마무리가 될 수 있다.
• 매 순간이 활동으로 가득 차도록 의제를 과도하게 계획하면 새로운 아이디어와 대화가 자연스레 떠오를 가능성을 억누르게 된다. 모임 소집을 기획한다면 다음의 사항을 고려해야 한다.
  • 먼저, 모든 일은 항상 당신이 계획한 것보다 오래 걸릴 가능성이 있다.
  • 둘째, 대화에 숨쉴 여유가 필요하다.
  • 셋째, 마법은 구조화되지 않은 시간에 일어난다.

창발적 결과 촉진하기

• 네트워크 퍼실리테이터의 임무는 네트워크가 의미 있는 공동의 성과를 향해 가도록 안내하는 것과 동시에 그룹의 필요와 욕구를 감지하고 반응하는 것이다.
• 좋은 퍼실리테이터는 강요하지 않는다. 그들은 대화가 자연스럽게 흐르도록 도우면서 모든 관점이 인정받을 수 있도록 공간을 마련한다.
• ‘소집의 기술(The Art of Convening)’을 쓴 크레이크 닐(Graig Neal)과 파트리시아 닐(Patricia Neal)은 “우리가 모임의 형태와 기능 그리고 목적을 최적화된 방식으로 준비시킬 때, 참여자들은 그 목적이 실현될 수 있는 가능성을 크게 향상키니는 방식으로 그 자리에 존재하게 된다”라고 말한다.
• 회의장에서 무언가 진행되고 있는데 당신은 무엇을 해야 할지 모르겠을 때, 소그룹이나 짝짓기를 사용해보라. 빠르게 참가자들을 두 명 내지 네 명으로 나누어 현재 회의장 안에서 일어나는 상황에 대해 논의하고 다음에 무엇이 필요한지 논의하도록 하라. 그런 다음 각 그룹의 생각을 전체 그룹에게 공유하게 하면 그에 따라 어떻게 진행하면 좋을지에 대한 힌트를 얻을 수 있을 것이다.

7장 : 신뢰가꾸기

• 신뢰 관계는 일부러 가꾸지 않으면 그것은 네트워크의 약한 부분이 된다. 신뢰는 네트워크의 다른 모든 미덕과 장점을 가능하게 하는 요소이다.
• 네트워크를 통해 일할 때, 당신이 신뢰의 관계를 형성하는 데 쓰는 시간은 당신이 하는 가장 큰 투자가 될 것이다.

연결을 엮기

• 네트워크 전체에 관계를 키우기 위한 활동을 하는 사람들은 네트워크 조직가(Network Weavers)라고 부른다. 네트워크 조직가 핸드북(Network Weaver Handbook)의 작가 준 홀리(June Holley)는 “사람들이 자신의 관심사와 도전과제를 찾을 수 있도록 돕고, 상호 이익이 예상되는 사람들을 전략적으로 연결하고, 자기 주도적으로 참여하는 촉매자로 역할함으로써” 자신 주변의 네트워크를 더욱 건강하고 포용적으로 만들기 위해 명확하게 일하는 사람을 네트워크 조직가라고 정의한다.
• 캘피포니아 경관 보호관리 네트워크의 리더 쉐론 퍼렐(Sharon Farrell)은 한동안 소통이 없었던 네트워크 참여자에게 전화하는 시간으로 매주 이틀을 달력에 표시하는 습관을 들였다.

신뢰 심화하기

• 신뢰가 없는 사람과는 일하기 어렵다. 사람들은 관계에 기반하여 협력하지, 아이디어만 가지고 협력하지 않는다. 네트워크는 신뢰를 기반으로 운영된다.
• 사람의 내적 배경을 이해하는 시간을 갖지 않고는 사람의 의도에 대한 편협한 가정을 하기가 너무 쉽다.

용감한 대화하기

• 캔서 프리 이코노미 네트워크(Cancer Free Economy Network)를 작동시키는 것은 “높은 수준의 신뢰와 상호 존중, 그리고 이 그룹이 세월을 함께 하며 쌓아온 이해”라고 네트워크의 전략 디렉터인 데브라 에렌버그(Debra Erenberg)은 말한다.
• (임팩트 네트워크) 협약을 구성하기에 앞서 참여자들에게 다음의 질문에 대한 의견을 듣는 것이 좋다. “이 그룹에 당신이 온전히 참여할 수 있기 위해서 당신이 이 집단에 소속된 사람들에게 요청할 것이 있다면 무엇인가?”
• 다양한 문화적 환경에서 잘 작동했던 집단을 위한 기존 안내서들을 기반으로 집단 협약을 구성하는 것을 고려하라.
  • 민주적 조직화를 위한 제메즈 원칙(Jemez Principles for Democratic Organizing)
  • 용감한 공간을 위한 대화 지침(Conversation Guidelines for Brave Spaces)
  • 거실 대화 규칙(Living Room Conversation Agreements)
  • 사로 다른 문화 간 효과적인 대화를 위한 비전 주식회사의 지침(VISIONS, Inc.’s Guidelines for effective cross-cultural Dialogue)

8장 : 액션 조율하기

• 학습 네트워크 및 다른 모든 액션 네트워크를 발전시키는 핵심은 참여자들 사이의 정보의 흐름을 가속화시키고, 상호호혜의 문화를 가꾸는 것이다.

흐름 가속화하기

• 네트워크의 힘은 그들을 연결하는 연결의 강도에 달려 있으며, 연결은 그 연결 안에서 흐르는 것에 따라 그 가치가 결정된다…. 가장 효과적인 네트워크는 사람과 사람 사이에 정보와 자원이 꾸준하게 흐르는 네트워크이다.
• 정보를 네트워크 안으로 수집하는 과정은 참여자들뿐만 아니라 외부로부터 관려된 자원과 데이터를 수집하는 명확하고 꾸준한 실천에서 시작한다…. 네트워크 목록으로도 기능하는 자산 지도를 구성하는 것(Building an Asset Map)에 대한 구체적인 방법은 컨버지 네트워크 툴킷에 있다.
• 코디네이터는 네트워크의 작업을 직접 수행하기보다, 네트워크의 목적과 원칙에 맞춰 네트워크 구성원들 각자가 자신이 하기 원하는 것을 하는 것이 가능하도록 하는 조건을 만드는데 중점을 두어야 한다.

호혜적 관계 실천하기

• 사람들이 네트워크에 참여하는 이유는 자신이 네트워크에 기여할 수 있을 것이라 느끼고, 자신이 혼자서는 할 수 없는 일을 네트워크가 도울 것이라고 생각하기 때문이다.
• 전체 소집에서 여유를 마련해 사람들이 긴급한 필요를 공유하도록 하고, 그 일을 도와줄 수 있을지도 모르는 다른 사람을 연결하도록 함으로써 개인의 관심사에 기여할 수 있다. 우리는 이러한 활동을 신속한 조율(Rapid Coordination)이라 부른다.
  • 이 활동은 네트워크 내 호혜성을 형성하는 데 도움이 된다. 호혜성이 다른 사람과 가치를 교환하는 실천이라면, 일상화된 호혜성은 네트워크에서 가치를 교환하는 실제이다.

9장 : 시스템 변화를 위해 협력하기

• 역사적 연대표를 만드는 것은 거대한 영향을 끼쳤던 요인과 사건을 수면 위로 드러내는 데 도움이 된다. 시스템 맵핑도 목표한 액션을 통해 대형 임팩트를 만들어낼 수 있는 중요한 레버리지 지점(지레점)을 드러내줄 수 있다. 또한 시나리오 계획은 특정 트렌드와 불확실성이 어떻게 작동할지 탐구해 봄으로써 가능한 미래를 상상하게 한다.
• 시스템 안에서 25%의 활동 참여자가 주어진 규범을 받아들이면, 나머지 전체 인구에 변화를 촉발하는 티핑 포인트에 도달한다는 것이 연구가 보여주는 결과이다.
• 다수의 학습과 액션 네트워크는(때때로 지회로 불림) 지역에서 변화를 만들어내기 위해 자체적으로 일하며, 연결을 촉진하고, 활동을 조율하며, 더 광범위한 규모의 변화를 촉진하기 위해 서로 연결되어 있다. 네트워크들의 네트워크로서, 무브먼트 네트워크는 대부분의 임팩트 네트워크가 성취할 수 있는 더 폭넓고, 더 큰 영향력을 유지한다.

세쿼이어 나무 심기

• 미국 북동부에 위치한 북미지역 토착민 연합인 이로쿼이족 연합은 오테노쇼니(Houdenosaunee)로도 알려져 있으며, 지구상 가장 오래된 참여 민주주의체 중 하나이다. 그들은 모든 숙의의 과정에서 “오늘 우리의 결정에 대해 향후 일곱 세대에 걸쳐 미치게 될 영향력(임팩트)을 고려”하는 것이 필요하다는 철학을 오랫동안 고수해왔다. 이는 7세대 원칙(Seventh Generation Principle)로 알려져 있다.
  • 7세대 원칙은 시스템이 하루 아침에 개선되거나 변화하지 않는다는 현실을 강조하고 있다.
• 네트워크가 육성되면 사람과 조직은 서로 새로운 방식으로 참여하기 시작한다. 정보와 자원은 전에 없던 새로운 방식으로 흐르기 시작한다.
• 임팩트 네트워크는 단지 변화를 촉매하는 것만이 아니다. 임팩트 네트워크 자체가 변화이다. 우리가 분절된 것을 서로 잇고, 공동의 목적으로 연결을 만들려고 노력하는 모든 순간, 우리는 여러 세대에 걸쳐 자랄 씨앗을 심는 것이다.

10장 : 인프라 구축하기

• 미래에 관한 당신의 과업은 미래를 예상하는 것이 아니라, 그 미래가 가능하도록 하는 것이다. _ 앙투안 드 생택쥐페리
• 임팩트 네트워크는 살아있는 시스템이지 기계가 아니다. 우리는 네트워크가 어떻게 진화할지 정확히 예측할 수 없다. 그러므로 네트워크를 형성할 때 구조를 너무 경직되게 정의하지 않는 것이 좋다. 경직된 구조는 네트워크의 궁극적인 잠재력을 제한하기만 할 것이다.
• 네트워크의 구조를 발전시킬 때, 형태가 기능을 따라가도록 하자, 참여자의 에너지와 흥미가 길을 이끌어 가도록 하자, 주어진 상황에서 가장 필요한 것에 따라 네트워크의 자연스러운 진화가 그 구조를 정의하도록 하자.

참여 만들어내기

• 우리는 참여자가 다음 네 가지 기본 참여 수준 중에서 하나를 선택할 수 있도록 하는 것이 유용하다는 것을 알게 되었다. 이끌기, 협력하기, 따르기, 존중하기가 그것이다.
  • 이끌기(Lead) : 나는 이 네트워크/팀이 성공할 수 있도록 책임을 지겠다.
  • 협력하기(Partner) : 나는 이 네트워크/팀이 성공할 수 있도록 리더들과 적극적으로 협력하겠다.
  • 따르기(Follow) : 나는 이 네트워크/팀이 어떻게 진행되는지 계속 알고 싶다.
  • 존중하기(Honor) : 제안 내용은 감사하지만, 이 네트워크/팀은 현재 나의 관심사가 아니다.
• 팔로워들을 간과하지 않도록 주의하라… “리더가 부싯돌이라면, 팔로워는 불을 진짜로 내는 불꽃이다.”
• 기준을 정해놓거나 참여자를 제외시키는 것의 부작용을 피하기 위하여 참여를 열린 상태로 두고 싶을 수 있으나, 참여가 자유로운 것은 그 나름의 어려움을 수반한다. 커뮤니티의 기술(The Art of Community)에서 찰스 보글(Charles Vogle)은 소속감의 주요 원칙으로 “명확한 경계”를 말한다. 보글은 강력한 커뮤니티가 발전하기 위해서는, 사람들이 커뮤니티의 구성원이 되는 것은 의미하는 바가 있으며, 그저 아무나 즉흥적으로 가입할 수 있는 게 아님을 알아야 한다고 이야기한다. 즉, 경계는 배제보다는 네트워크 내의 더 큰 포용을 만들어 내기 위한 것이다.
  • 엔스파이럴(Enspiral) 네트워크는 주로 유럽과 뉴질랜드에 위치한 150명 이상의 프리앤서와 활동가로 구성된 커뮤니티다…. 네트워크의 오픈소스 “핸드북”으로 나오게 되었다. 경험을 통해 얻은 핵심 인사이트 중 하나는 “경게가 없는 커뮤니티는 커뮤니티가 아니다.”라는 것이었다.

집단 의사결정하기

• 동의 기반(Consent-based)의 의사결정으로, 만장일치의 동의가 아닌 전체 중 가장 관심있는 사람들의 행동을 허용하는 것이다… 동의 기반 의사결정 방식을 통해 우리는 모두에게 최고로 선호되는 결정은 아니더라도, 모두가 허용할 수 있는 결정을 찾는다.

평가 내재화하기

• 네트워크가 긍정적인 방향으로 지속적으로 학습하며 진화하고 있는지 확인하는 것을 돕기 위하여, 우리는 네트워크 평가의 4가지 기본 구성요소를 제안한다.
  • 협력 인프라
  • 네트워크 연결성
  • 참여자 경험
  • 창발적 활동
• “재단은 지원을 해야지, 리더가 되려고 해서는 안된다”라고 스몰재단(Small Foundation)의 고위급 인사인 리즈 윌슨(Liz Wilson)은 말한다.
• 네트워크 재원 조달자들은 자신의 의사결정 역할이 과도하게 큰 영향력을 갖지 않도록 신중하게 고민해야 한다.
• “시스템 변화를 달성하기 위해 걸리는 시간을 현실적으로 생각하여 장기적 참여를 준비하는 것과, 선도자의 경로가 뒤에 오는 사람의 길을 변화시킬 것이며, 그것이 현실적인 야망을 독려할 것이라는 것을 인정하는 것”의 중요성을 강조한다.